Support case支援事例
エグゼクティブ・サーチ― 変革の「起点」をつくる ―
背景にある課題（実際の支援事例）
- 現場経験10年以上の専門職人材を紹介
- 営業戦略の立案経験および営業組織マネジメント経験を持つ人材を紹介
- 新規事業の立ち上げ経験を持つ事業責任者クラスの人材を紹介
- 新規エリアでの営業活動および組織構築を担える人材を紹介
支援内容
- 現場経験10年以上の専門職人材を紹介
- 営業戦略の立案経験および営業組織マネジメント経験を持つ人材を紹介
- 新規事業の立ち上げ経験を持つ事業責任者クラスの人材を紹介
- 新規エリアでの営業活動および組織構築を担える人材を紹介
成果
- 売上拡大に向けて営業組織の再構築が必要だった企業に対し、営業戦略立案とマネジメント経験を持つ営業責任者人材を採用。属人的だった営業活動が仕組み化され、組織的に売上を伸ばせる体制づくりが前進
- 新規エリア進出を進める企業に対し、現地営業と組織立ち上げの両方を担える拠点責任者人材を採用。進出初期の営業基盤づくりと現地組織の早期立ち上げを実現
- 次世代管理職が不足していた企業に対し、現場理解とマネジメント経験を兼ね備えた管理職候補人材を採用。事業承継・世代交代に向けた組織づくりが前進
- 採用難易度の高い専門職ポジションに対し、同業界で10年以上の経験を持つ即戦力人材を採用。現場の品質向上と若手育成の両面で効果を発揮
エグゼクティブ・サーチ支援の本質
組織を変える「キーパーソン」を見つけ、迎え入れること。
適切な人材が加わることで、組織は大きく前進します。
労務管理コンサルティング― 組織の土台を「守る」 ―
背景にある課題（実際の支援事例）
- 未払い残業代3,000万円超のリスク発生
- ハラスメント相談が年間5件発生
- メンタル不調による休職・再休職の繰り返り
- 採用時のリスク管理不足
共通していたのは「正しい運用基準」と「判断軸」の不在でした。
支援内容
- 変形労働時間制の適正運用指導
- 休職・復職判断基準の整理
- ハラスメント調査・聴取手法の確立
- 採用時の適法ヒアリング設計
成果
- 未払い残業代の縮減
- ハラスメント相談の低減
- 復職判断の明確化による再休職リスク低減
- 労災・パワハラ主張リスクの大幅減少
労務管理支援の本質
「問題が起きない状態」をつくること。
守りが固まることで、はじめて攻めの組織づくりが可能になります。
人事制度コンサルティング― 組織を「整える」 ―
労務が整うと、次に顕在化するのが
- 何をもって評価すべきか
- 評価結果をどのように処遇へ反映させるべきか
- 管理職は何を役割とするのか
- 誰を管理職にすべきか
という“評価と役割”の問題です。
背景にある課題（実際の支援事例）
- 社員のモチベーションが低い
- 管理職の役割が曖昧で生産性が低い
- 管理職が50代に集中
- 次世代育成が急務
支援内容
- 人事評価制度の構築
- 評価制度を賃金および昇進・昇格と連動させる
- 管理職の役割定義
- 管理職の育成管理職の育成（1on1面談スキル、人事制度の理解・説明、評価制度の適切な運用）
成果
- 評価基準の理解が進み、指導が具体化
- 管理職候補が2〜3名規模のチームを率いる状態へ成長
- マネジメントが“感覚”から“基準”へ
- 社員のモチベーションが向上し、生産性も向上
人事評価支援の本質
評価制度とは「人を伸ばす設計図」。
役割が明確になることで、組織は安定から成長へと向かいます。
人材教育コンサルティング― 組織を「伸ばす」 ―
土台（労務）と基準（評価）が整うと、
最後に問われるのは「人は本当に成長しているか？」
背景にある課題（実際の支援事例）
- 専門分野以外に無関心
- 学びが一過性
- 視野の狭さが成長の阻害要因
支援内容
- 次世代の管理職候補者に対して、管理職として必要な基礎能力を教育
- 一般社員・管理職に対してハラスメント防止教育
- 社員の視野を広げることを目的とした定期教育
- 採用担当者や管理職に対する面接力強化教育
成果
- チームリーダーとしてマネジメントを担える人材が育成され、将来の組織体制づくりに寄与
- 部下からの相談に適切に対応できる管理職が増え、組織内の問題対応力が向上
- 社員が自ら情報収集を行うようになり、学習意欲や成長意識が高まる
- 社員同士の情報交換や発言が増え、組織内の対話・コミュニケーションが活発化
教育支援の本質
知識を与えることではなく、「学び続ける組織文化」をつくることです。
